一、北大方正成为柯达数码相机中国总代理（论文文献综述）
张喜民[1]（2007）在《跨国公司在华子公司营销战略研究》文中认为自20世纪90年代初期以来，在来华投资的外商中，跨国公司逐渐成为投资的主角。随着中国加入世界贸易组织，一股更大的跨国公司投资浪潮涌入中国。目前，全球最大的500家跨国公司中已有近450家在华投资，其中30多家设立了地区总部，外商投资设立的研发机构超过600家。与此同时，随着国际竞争压力的增大，跨国公司开始在更大的范围内发掘其价值链的竞争优势。相关研究显示，开拓和占领中国市场已成为跨国公司在华投资战略调整的主导趋势。面对跨国公司在华子公司的深度市场推进与日趋激烈的竞争，中国政府、企业界和消费者已深切感受到跨国公司给中国经济发展和市场变化带来的重大影响。在此背景之下，有关跨国公司在华子公司营销战略的研究，便成为学术界和企业界共同关注的重点。相对于跨国公司研究的其他领域，有关跨国公司子公司的研究，尤其是跨国公司子公司在华营销战略研究还是一个比较新的问题：首先，国内外多数关于跨国公司在华营销战略的研究，是在模糊母子公司界限的基础上进行的，研究者往往将其研究名之为“跨国公司”在华营销战略或策略，而没有考虑营销战略的制定者到底是跨国公司母公司还是在华子公司、母子公司之间在营销战略选择上的角色和地位，以及不同选择对营销战略执行可能带来的后果差异。可见，现有相关研究还存在薄弱环节。其次，现有的跨国公司营销战略模式研究，如国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略等，依据的主要变量是跨国公司母国和东道国之间的差异，而没有更多地考虑子公司所在东道国内部，由于区域经济技术发展差距、收入差距以及区域消费习惯不同所形成的差异，而这些差异往往是影响子公司在东道国营销战略决策的重要影响因素。再次，现有跨国公司子公司战略的研究，主要考虑的是子公司作为母公司战略体系中的一个单元或承担的战略角色，即把子公司作为一个独立的主体进行研究，而没有更多地考虑跨国公司子公司之间的价值链整合问题，即一个子公司的营销战略会受到其他子公司的影响，各个子公司之间是相互连结而发生作用的。因此，将跨国公司海外子公司的营销行为放到价值创造网络中综合研究，也是跨国公司子公司营销战略研究的一个新领域。针对以上问题，本研究综合运用理论研究、实证分析与典型案例分析相结合的方法，分析了影响跨国公司在华子公司营销战略演进的主要动因，探讨了跨国公司在华子公司营销战略的演进机制，归纳出跨国公司在华子公司营销战略演进的阶段模式和演进路径，构建出跨国公司在华子公司营销战略的基本模式。国内外相关研究认为，作为跨国公司子公司战略体系的一个单元，跨国公司子公司营销战略的选择，不仅受制于其在公司体系中的战略角色，受制于跨国公司的组织模式、管理模式，受制于子公司的存续时间、自治状况和所处的产业类型，还要受制于母国与东道国之间的文化差异和子公司的营销绩效等多种因素。但是，相关实证研究却表明，缘于母国文化的跨国公司管理模式，对于海外子公司营销战略的制定并无显着的相关关系。本文实证研究发现，营销绩效对于跨国公司在华子公司营销战略的制定并无明显关联。同时，跨国公司母公司管理模式对于在华子公司营销战略的制定起着明显的作用。关于第一个问题，本研究认为，其主要原因一是因为中国对外开放时间尚短，跨国公司在华投资的历史不长，其在华子公司往往只处于在华经营的早期阶段，营销绩效还不能得到充分体现，尤其是子公司的营销绩效往往不是取决于子公司自身的经营能力，而取决于母公司的战略决策和经营环境的不确定性，还不具备作为营销战略决策的主要参考依据的条件。第二个原因是，中国市场是一个处于快速成长、而环境和体制尚不成熟和稳定的市场。跨国公司在华投资往往具有长期战略思维，注重的是未来收益，而不是短期得失，因此，并不会完全依据子公司的短期营销绩效改变公司的战略选择。关于第二个问题，本研究认为，其主要原因在于在华投资的跨国公司主要来自发达国家，而且进入中国时间尚短，还没有积累丰富的在华经营信息和知识。因此，在其进入中国市场的初期阶段，往往会把来自于母国文化的母公司管理模式直接运用于在华子公司的经营，尽管跨国公司母国与中国存在较大的文化差异，而且这种管理模式不一定适合于中国市场环境，并且往往带来母子公司管理沟通的巨大成本。跨国公司在华子公司营销战略的演进历程受到母公司因素、子公司因素和外部环境因素的共同制约。而这些因素总是处于变动之中的。外部环境会影响母公司及子公司战略的变化，母公司战略的变化则影响子公司战略的演进，子公司自身因素（如子公司的资源和能力、自主权的变化、创新精神等）的变化也会驱使子公司进行营销战略的调整，从而推动着跨国公司在华子公司营销战略的形成和演进。本文分别从母公司战略／子公司自治权、东道国内部差异／子公司自治权、跨国差异／东道国内部差异和产业部门／子公司自治权等四个角度，构建了跨国公司子公司的营销战略模式，即一体化战略、母公司主导的调适性战略、子公司主导的调适性战略和双差异化战略。本研究发现，影响跨国公司在华子公司营销战略演进的一个关键变量在于中国营销环境的特殊性，即区域的广泛性和区域的不平衡性。中国营销环境的内在差异性，迫使跨国公司在华子公司寻求一体化战略和调适性战略的平衡，并最终引入双差异化营销策略。依据理论分析和实证分析，本研究将跨国公司在华子公司的营销战略演进划分为一体化营销战略、调适性营销战略和双差异化营销战略三个阶段。一体化营销战略是早期进入中国市场的跨国公司在华子公司的主流战略。在华子公司一般将母公司的战略直接移植到中国市场，完全依靠来自母公司的知识和资源，成为母公司在华战略的执行者，缺乏营销决策自主权。调适性营销战略是1990年代跨国公司在华子公司的主流战略。在华子公司有权力依据东道国市场与母国市场的差异，适当调整母公司战略，成为不完全职能的营销决策者，但是主要知识和资源仍依赖于母公司。双差异化营销战略则是2002年以后跨国公司在华子公司的战略发展趋势。在华子公司有权依据东道国环境内部的差异化自主制定营销战略，成为完全职能的营销决策者，重视东道国一体化绩效和差异化反应能力的整合。但是，本研究也注意到并不是所有进入这一阶段的跨国公司在华子公司都会实施双差异化战略。因为该战略的实施，一般需要三个前提：一是跨国公司子公司只需关注满足差异化需求；二是东道国该产业部门市场需求规模和潜在市场空间大；三是跨国公司内部保有足够的多国化经营或跨国化经营的知识和经验积累，并且可以在公司内部自由流动。本研究发现，跨国公司在华子公司营销战略的演进表现为两种基本模式，即渐进性模式和变革性模式。渐进性模式是指跨国公司在华子公司营销战略的演进循序渐进，呈现出明显的阶段性特征，不发生跳跃式战略调整。这种渐进式演进主要通过三条路径加以实现：（1）从一体化营销战略走向母公司主导的调适性营销战略；（2）从一体化营销战略走向子公司主导的调适性营销战略；（3）从调适性营销战略走向双差异化营销战略。变革性模式是指跨国公司在华子公司营销战略的演进跳跃某些阶段，从一体化战略直接调整为双差异化战略。需要注意的是，跨国公司在华子公司营销战略的演进，不仅存在时间上的继起性和阶段性特征，而且存在空间上的并存性特征。从营销战略时间的继起性和阶段性来看，不同跨国公司在华子公司的表现特征并不一致，某些跨国公司子公司的阶段特征甚至非常模糊。在战略的空间并存性方面，不同跨国公司子公司的表现也有差异。某些子公司营销战略的同质性特征十分明显，另一些子公司的营销战略则带有明显的异质性色彩。本研究关于跨国公司在华子公司营销战略演进的动因、战略演进机制、战略演进阶段以及战略模式特征的探讨，既是对跨国公司海外子公司战略研究体系的延伸，也是对国际营销战略研究体系的补充。同时，也为中国企业借鉴跨国公司的跨国营销管理经验提供了学习和创新的平台，有助于中国企业制定有效的市场营销战略和策略体系，塑造中国企业国际市场营销的竞争优势和核心能力，以抵御跨国公司带来的冲击和压力，并最终走向全球市场，确立全球竞争者的地位。
刘朝锋[2]（2006）在《数码相机营销渠道发展研究》文中研究表明营销渠道是产品或服务转移所经过的路径,为营销组合要素之一,在营销过程中发挥重要作用。为与新形势下的市场相适应,营销渠道自建立起来就处在发展变革的过程中。如何把握市场规律,按照市场的需要对营销渠道发展进行分析和设计,从而实现企业的稳定发展,是每个企业极其关注的课题。本文通过对数码相机厂商营销渠道的市场规模、用户结构和用户消费习惯进行简单分析,对国内市场主流数码相机品牌的营销渠道结构、类型进行归纳,从而总结出数码相机渠道的调整方式,提出数码相机营销渠道的发展策略和原则,并对国内数码相机的渠道发展提出调整方向,最后结合以上分析对数码相机渠道的发展提出预测:未来很长时间内,数码相机的渠道发展将以渠道复合化、小区域分销化、终端连锁化、无店铺化为方向。
陈雯艳[3]（2006）在《转型领导、愿景变革在企业转型中的作用研究 ——析柯达和IBM的战略转型》文中研究表明当变动成为常态,不可预测性已成为企业所面对的未来事实,环境的不确定性影响到传统的运行规则,使得以往的假设不再有用。越来越多的企业不得不考虑“未来”。他们必须假设十年、甚至二十年以后的情景将会与现在不同,并且现在就必须做出决策与规划,以面对未来可能的变动与竞争。 本文是基于“战略演变是在组织、产业和制度情境脉络发展过程中随时间展开的相互嵌套的事件序列”的概念,通过详实的事实和数据分析,结合战略演变、企业转型、转型领导和愿景变革的知识,对柯达的数码转型动态过程进行了分析。同时,为了使研究内容更丰富,更具参考性,本文还选取了IBM战略转型作为辅助研究。旨在对处于生存危机的国内企业转型有积极的启示。 全文分为四部分:首先,对战略演变、企业转型、转型领导和愿景变革理论进行阐述:第二,针对转型领导、愿景变革和战略决策三个方面,对柯达的数码转型进行具体的分析;第三:简单研究了IBM成功的战略转型;最后,基于前文的研究,得出本文的结论和对现有企业的启示。
吴立新[4]（2005）在《柯达技术转型的阵痛》文中进行了进一步梳理
李立宏[5]（2003）在《数码投资10亿何去 方正科技失忆正解》文中进行了进一步梳理作为一家高科技上市公司,方正科技一年零八个月前宣布投资数码相机的10亿元资金的去处是包括股民在内的人不得不关心的话题。
刘耀东[6]（2003）在《麦科特公司数码相机销售模式的研究》文中提出数码相机是近年来新兴的高科技产品，自进入国内以来，增长势头之猛，几乎超过任何一种IT产品。开始是进口品牌一统天下，后来国产品牌猛起直追，也争取了部分市场份额。然而，在开辟市场的同时，许多企业遇到了种种困惑：（1）采用哪种销售模式更有效；（2）这么多销售模式中，它们的优缺点如何?哪种模式适合本公司? 本文从麦科特公司的实际经营状况出发，通过对麦科特公司的市场销售状况进行剖析，重新设计了麦科特产品的市场定位，然后对国内整个数码相机市场进行深入分析，结合现有销售模式的理论和实践，以及麦科特公司现有销售模式的存在问题。设计了一套适合麦科特公司销售模式——协销式。 第一部分我们对麦科特公司的现状进行了分析，并重新对它的产品进行市场定位；第二部分深入分析了国内数码相机市场概况、消费者行为，并对市场销售的发展做了预测；第三部分我们分析麦科特公司现有销售模式存在的问题；第四部分联系国内现有几种典型销售模式的理论和实践，为麦科特公司设计了一套全新的销售模式。协销式是一种全新的销售模式，国内企业少有应用，在数码相机行业中，更无人涉及，尝试利用协销式设计麦科特公司的销售模式是本文的创新之处。 本论文的意义在于： 1、为麦科特公司的产品市场定位、建立销售管理模式提供参考。 2、为研究国内数码相机市场现状提供借鉴。
贾鹏雷[7]（2003）在《数码相机内地角色迷失》文中提出7月25日，在接受《计算机世界》采访时，李永成说来到普利华的“这5个月来没有消停过”。李是佛山普利华科技北京分公司数码部经理，5个月前，他还是韩国三星公司的代理。 佛山普利华科技，母公司是中国台湾省的普利尔科技股份有限公司。这家成立于1983年的相机制造商，OEM和
宋广平[8]（2003）在《各打各的主意》文中进行了进一步梳理从2002年全年的数码相机市场发展状况来看，国内数码相机品牌无论是在核心技术上，还是在产品功能设计上，与国外知名品牌的差距还是明显的，国内数码相机品牌主要还是在开拓中低端市场，而高端市场依然是国外知名品牌的天下。 谈到2002年的数码相机市场，人们会想到前不久由
陈宇[9]（2002）在《数码相机柯达与富士的“中国战争”》文中进行了进一步梳理对于对手策略上的变化以及在中国市场上的一举一动,富士和柯达这对“老对头”始终保持了很高的警惕性。面对中国潜力巨大的数码相机市场,2002年,一场没有硝烟的战争拉开了序幕……
王正[10]（2002）在《柯达方正再度结盟相恃显强势 联合舰队开拓数码影像新航线》文中进行了进一步梳理 全球影像工业巨舰伊士曼柯达公司近日宣布,与中国电子行业的主力北大方正电子有限公司结成战略合作伙伴关系,共同开拓中国数码相机市场。这一战略联盟将进一步加强并巩固柯达数码相机的IT产品分销渠道,并将有力地推动数码相机在中国市场的普及。伊士曼柯达公司多年来一直是影像工业的旗舰,在进入数码影像时代的今天,它又成为数码影像产品积极的开拓者,站在了数码影像大潮的
二、北大方正成为柯达数码相机中国总代理（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、北大方正成为柯达数码相机中国总代理（论文提纲范文）
（1）跨国公司在华子公司营销战略研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 导论 |
| 1.1 选题的依据和意义 |
| 1.2 有关概念的界定 |
| 1.3 论文研究的思路、方法及目的 |
| 1.4 论文的研究框架与结构安排 |
| 1.5 论文的创新之处 |
| 第2章 文献回顾与评述 |
| 2.1 跨国公司国际营销的一般性研究 |
| 2.2 跨国公司国际营销战略理论 |
| 2.3 跨国公司子公司角色演变与营销战略理论 |
| 2.4 国内有关跨国公司子公司营销战略的研究 |
| 2.5 对相关研究的评述 |
| 2.6 本研究的切入点 |
| 第3章 跨国公司在华子公司营销战略的演进机制 |
| 3.1 跨国公司子公司营销战略演进的动因分析 |
| 3.2 跨国公司在华子公司营销战略模式的构建 |
| 3.3 跨国公司在华子公司营销战略的演进模式 |
| 第4章 跨国公司在华子公司营销战略演进的实证分析 |
| 4.1 实证研究对象的选择和数据来源 |
| 4.2 实证研究的前提和假设 |
| 4.3 数据处理方法 |
| 4.4 变量的定义与衡量 |
| 4.5 研究变量的信度与效度检验 |
| 4.6 实证研究结果的分析 |
| 第5章 跨国公司在华子公司营销战略演进的环境分析 |
| 5.1 跨国公司在华经营战略的调整 |
| 5.2 跨国公司在华子公司战略角色的演变 |
| 5.3 在华跨国公司组织模式和管理模式的调整 |
| 5.4 跨国公司在华子公司投资产业领域的调整 |
| 5.5 中国区域经济发展的差距逐渐扩大 |
| 第6章 跨国公司在华子公司营销战略的调适研究 |
| 6.1 跨国公司子公司营销战略的调适与角色的变化 |
| 6.2 跨国公司在华子公司目标市场选择及市场定位的调适 |
| 6.3 跨国公司在华子公司营销战略组合的调适 |
| 第7章 跨国公司在华子公司双差异化营销战略研究 |
| 7.1 双差异化营销战略背景下的子公司角色 |
| 7.2 跨国公司在华子公司目标市场和市场定位的多元化趋势 |
| 7.3 双差异化营销战略组合的特征 |
| 第8章 跨国公司在华子公司营销战略的案例研究 |
| 8.1 大众公司在华子公司营销战略研究 |
| 8.2 柯达公司在华子公司营销战略研究 |
| 8.3 摩托罗拉公司在华子公司营销战略研究 |
| 8.4 三星公司在华子公司营销战略研究 |
| 第9章 结论与展望 |
| 9.1 研究结论 |
| 9.2 理论贡献与实践意义 |
| 9.3 研究的局限性和展望 |
| 附录: 跨国公司在华子公司营销战略调查问卷 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间发表的学术成果 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（2）数码相机营销渠道发展研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 前言 |
| 一 营销渠道概述 |
| (一) 营销渠道的概念 |
| (二) 营销渠道的类型 |
| 二 数码相机营销渠道结构 |
| (一) 营销渠道结构 |
| (二) 数码相机营销渠道形式 |
| (三) 数码相机营销渠道格局 |
| 三 数码相机营销渠道环境分析 |
| (一) 数码相机市场容量 |
| (二) 数码相机竞争形势 |
| (三) 数码相机用户结构 |
| (四) 数码相机消费行为分析 |
| 四 国内数码相机主流渠道结构 |
| (一) CANON 佳能数码相机主流渠道结构 |
| (二) FUJIFILM 富士数码相机主流渠道结构 |
| (三) SONY 索尼数码相机主流渠道结构 |
| (四) NIKON 尼康数码相机主流渠道结构 |
| (五) OLYMPUS 奥林巴斯数码相机主流渠道结构 |
| (六) KODAK 柯达数码相机主流渠道结构 |
| (七) KONICA-MINOLTA 数码相机主流渠道结构 |
| (八) SAMSUNG 三星数码相机主流渠道结构 |
| (九) 国产品牌数码相机主流渠道结构 |
| 五 数码相机营销渠道分析 |
| (一) 数码相机主流渠道对比分析 |
| (二) 历年数码相机营销渠道特点 |
| (三) 现有数码相机营销渠道问题 |
| 六 数码相机营销渠道发展 |
| (一) 数码相机营销渠道发展流程 |
| (二) 数码相机营销渠道发展原则 |
| (三) 数码相机渠道发展应调整的六大方向 |
| 七 结论 |
| (一) 数码相机营销渠道发展趋势一:渠道复合化 |
| (二) 数码相机营销渠道发展趋势二:小区域分销化 |
| (三) 数码相机营销渠道发展趋势三:终端连锁化 |
| (四) 数码相机营销渠道发展趋势四:无店铺化 |
| 参考文献 |
| 中文详细摘要 |
| 英文详细摘要 |
（3）转型领导、愿景变革在企业转型中的作用研究 ——析柯达和IBM的战略转型（论文提纲范文）
| 第一章 引言 |
| 1.1 选题背景和问题的提出 |
| 1.2 研究内容和方法 |
| 1.3 研究创新点和意义 |
| 第二章 文献综述 |
| 2.1 战略演变 |
| 2.2 企业转型 |
| 2.2.1 企业转型的概念 |
| 2.2.2 企业转型的过程模式 |
| 2.3 战略演变与企业转型的联系 |
| 2.4 转型领导 |
| 2.4.1 领导的定义 |
| 2.4.2 转型领导的定义 |
| 2.5 愿景变革 |
| 2.5.1 愿景的定义 |
| 2.5.2 愿景变革的分析 |
| 2.6 小结 |
| 第三章 柯达公司背景介绍 |
| 3.1 柯达及其行业简介 |
| 3.2 柯达在传统影像中的成功 |
| 3.2.1 全方位收购兼并国有影像企业 |
| 3.2.2 柯达快速冲印连锁店模式 |
| 3.3 柯达在数码影像的危机 |
| 第四章 柯达公司的数码战略转型 |
| 4.1 转型领导 |
| 4.1.1 优秀的转型领导应具备的特征 |
| 4.1.2 数码化进程中领导层的变迁 |
| 4.1.3 小结 |
| 4.2 愿景变革 |
| 4.3 战略决策 |
| 4.3.1 并购 |
| 4.3.2 基于网络的服务创新 |
| 4.3.3 建立与转型战略相适应的组织结构 |
| 4.4 转型后的成效 |
| 4.5 转型后的风险 |
| 4.6 小结 |
| 第五章 IBM成功的战略转型 |
| 5.1 IBM战略转型的背景 |
| 5.2 郭士纳临危受命 |
| 5.3 愿景变革及战略决策 |
| 5.4 转型后的成效 |
| 5.5 小结 |
| 第六章 结论 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 对国内企业的启示 |
| 6.3 有待进一步研究的问题 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（4）柯达技术转型的阵痛（论文提纲范文）
| 转型后初战告捷 |
| 转型是柯达的传统 |
| 冲破转型阻力 |
| 转型的成功因素 |
（6）麦科特公司数码相机销售模式的研究（论文提纲范文）
| 第1章 绪论 |
| 1.1 论文的研究背景 |
| 1.2 论文研究的目的和意义 |
| 1.3 研究范围 |
| 1.4 本论文的主要内容及结构安排 |
| 第2章 麦科特公司的现状分析 |
| 2.1 公司概况 |
| 2.1.1 公司的发展历程 |
| 2.1.2 公司组织机构 |
| 2.1.3 麦科特公司产品简介 |
| 2.2 麦科特公司经营状况分析 |
| 2.2.1 光学传统相机的经营状况 |
| 2.2.2 初期数码相机市场定位基本正确 |
| 2.2.3 销售模式严重制约了数码产品快速推广 |
| 2.2.4 公司管理无法跟上销售发展 |
| 2.2.5 公司销售管理存在的问题总结 |
| 2.3 麦科特公司数码相机行业竞争分析 |
| 2.3.1 供应商议价能力 |
| 2.3.2 潜在竞争者 |
| 2.3.3 替代品生产者 |
| 2.3.4 购买者的讨价还价能力 |
| 2.3.5 现实竞争对手 |
| 2.4 麦科特公司数码相机的市场定位分析 |
| 2.4.1 市场定位分析 |
| 2.4.2 市场竞争战略分析 |
| 第3章 国内数码相机市场现状 |
| 3.1 国内数码相机市场概况 |
| 3.1.1 国内数码相机市场发展特点 |
| 3.1.2 国内数码相机市场品牌竞争状况 |
| 3.1.3 竞争策略 |
| 3.2 国内数码相机消费者市场研究 |
| 3.2.1 整体消费市场现状 |
| 3.2.2 整体需求趋势分析 |
| 3.2.3 区域消费市场现状 |
| 3.3 国内数码相机的销售发展预测 |
| 3.3.1 影响国内数码相机的数量模型分析 |
| 3.3.2 2003--2004年的数码相机销售预测 |
| 第4章 麦科特公司销售模式的现状及问题 |
| 4.1 麦科特公司营销渠道现状 |
| 4.1.1 国内数码相机现有主要销售渠道 |
| 4.1.2 麦科特公司销售渠道现状 |
| 4.2 麦科特公司现在的销售模式 |
| 4.2.1 麦科特公司营销组织形式 |
| 4.2.2 麦科特公司的销售模式 |
| 4.3 现有销售管理模式存在的问题 |
| 4.3.1 麦科特公司与经销商存在着严重的矛盾 |
| 4.3.2 公司内部沟通阻碍销售发展 |
| 4.3.3 公司内部管理无法跟上销售发展 |
| 第5章 麦科特公司数码相机销售模式的选择研究 |
| 5.1 麦科特公司销售模式选择的要求 |
| 5.2 代理制销售模式 |
| 5.2.1 代理制销售模式的理论 |
| 5.2.2 代理制销售模式在数码相机市场的发展 |
| 5.2.3 麦科特公司选择代理制的考量 |
| 5.2.4 结论 |
| 5.3 批发式销售模式 |
| 5.3.1 批发式的理论 |
| 5.3.2 批发式在数码相机行业的发展 |
| 5.3.3 麦科特公司选择批发式的考量 |
| 5.4 直营式销售模式 |
| 5.4.1 直营式销售模式的理论 |
| 5.4.2 直营式在数码相机行业中的发展 |
| 5.4.3 麦科特选择直营式的考量 |
| 5.5 经销制销售模式 |
| 5.5.1 经销制销售模式的理论 |
| 5.5.2 经销商制在国内数码相机市场的市场 |
| 5.5.3 麦科特公司采用经销商制的考量 |
| 5.6 直销式销售模式 |
| 5.6.1 直销式销售模式的理论 |
| 5.6.2 直销式模式数码相机的发展 |
| 5.6.3 结论 |
| 5.7 协销制销售模式 |
| 5.7.1 协销式销售模式的理论 |
| 5.7.2 协销式是一种先进的销售模式 |
| 5.7.3 麦科特公司采用协销式销售模式的考量 |
| 5.7.4 结论 |
| 第6章 麦科特公司销售系统的建立 |
| 6.1 麦科特公司销售系统的设计及营销组织结构设计 |
| 6.1.1 营销组织结构设计 |
| 6.1.2 部门主要职责 |
| 6.2 麦科特数码相机区域市场开拓系统的建立 |
| 6.2.1 销售市场的调查 |
| 6.2.2 组建区域市场开拓队伍 |
| 6.2.3 经销商的选定 |
| 6.2.4 铺货 |
| 6.3 销售日常管理系统的建立 |
| 6.3.1 销售维护管理 |
| 6.3.2 促销管理 |
| 6.4 麦科特公司营销流系统的建立 |
| 6.4.1 物流系统 |
| 6.4.2 资金流系统 |
| 6.4.3 信息流系统 |
| 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（9）数码相机柯达与富士的“中国战争”（论文提纲范文）
| 一份协议带来的两种命运 |
| 富士抢点反攻 |
| “日系军团”大军压境 |
| 柯达的对策 |
| 大变局 |
四、北大方正成为柯达数码相机中国总代理（论文参考文献）
- [1]跨国公司在华子公司营销战略研究[D]. 张喜民. 山东大学, 2007(03)
- [2]数码相机营销渠道发展研究[D]. 刘朝锋. 对外经济贸易大学, 2006(08)
- [3]转型领导、愿景变革在企业转型中的作用研究 ——析柯达和IBM的战略转型[D]. 陈雯艳. 同济大学, 2006(08)
- [4]柯达技术转型的阵痛[J]. 吴立新. 企业管理, 2005(02)
- [5]数码投资10亿何去 方正科技失忆正解[J]. 李立宏. 知识经济, 2003(12)
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- [8]各打各的主意[N]. 宋广平. 计算机世界, 2003
- [9]数码相机柯达与富士的“中国战争”[J]. 陈宇. 新财经, 2002(09)
- [10]柯达方正再度结盟相恃显强势 联合舰队开拓数码影像新航线[J]. 王正. 数字世界, 2002(08)